Аврально-опытная деятельность (АОД)

Человек и общество

15.12.2013 07:38

Олег Григорьев

121

Определение АОД

Как человек, так и коммерческая компания, и компания некоммерческая (например, муниципальное образование), сталкиваются с потоком внеплановых задач разной степени сложности, срочности, важности, которые формируются извне, внешней средой, и из-за которых приходится откладывать текущие виды деятельности и заниматься только их решением. В этом случае каждая задача по своему набору параметров носит уникальный характер. Уникальность может заключаться еще и в том, что такие задачи бывает сложно классифицировать (на первом этапе или в принципе) и каждую приходится решать индивидуально. И хотя в процессе решения таких задач у исполнителя появляется опыт решения задачи, он не может быть полностью применим в следующем случае из-за изменения параметров задачи. Это создает дополнительные сложности по распознаванию, запоминанию и обработке таких типов задач.

Исходя из вышесказанного, деятельность по решению таких задач можно назвать аврально-опытной: в условиях ограниченности времени и других ресурсов, решение задачи приходится осуществлять в авральном режиме, а поиск решения каждый раз напоминает опыт: в случае успеха механизм запоминается и воспроизводится, в случае неуспеха – квалифицируется как непригодный (и таким образом накапливается определенный опыт – это слово в термине «аврально-опытная» деятельность используется в двояком смысле). При этом времени на мониторинг ситуации в заданной сфере, продумывания  решений задачи в соответствии с произведенным анализом, как правило, нет.

Исходя из этого, аврально-опытную деятельность можно охарактеризовать как реактивную деятельность, ориентированную на индивидуальный, пришедший извне запрос, в результате обработки которого у исполнителей появляется опыт решения подобных задач.

Цели  и АОД

Что касается классической классификации деления целей на внутренние и внешние, то в случае аврально-опытной деятельности цель задается очевидно извне. Однако здесь нужно различать цели, поставленные «сверху» и предполагающие ресурсы на планирование и проектирование, создание «дорожной карты» реализации поставленных задач, поиск ресурсов и создание запасных вариантов и цели, отождествляемые с реакцией на спонтанные запросы, заставляющие исполнителя вставать в оборонительную позицию, играя исключительно на результат.

Напомним, что когда мы говорили о рутинной деятельности, мы говорили, что цель организации, как бы она содержательно не формулировалась, неотделима от некоторой рутины, которая и составляет суть деятельности организации.

В случае аврально-опытной деятельности цель даже невозможно как следует сформулировать. На неожиданный запрос надо как-то реагировать. Как именно? На самом деле, по большому счету подавляющее большинство неклассифицируемых запросов можно смело игнорировать – но тогда может возникнуть вопрос: а чем занимается многочисленный аппарат управления, и в первую очередь, его верхние этажи, в функции которых как раз и входит реагирование на такого рода запросы.

Магнатский слой устроен таким образом, что для него любой неклассифицируемый запрос – повод, с одной стороны, показать свою значимость, с другой – проявить свою власть. Если внешняя среда не генерирует достаточного количества нужных запросов, магнаты будут сами искать их, или генерировать сами. Обоснования для такого рода активности всегда найдутся: люди болеют за судьбу организации, стремятся что-то улучшить, избежать потенциальных опасностей (очень солидно и пугающе выглядит популярное слово «угроза», есть еще модное слово «вызов») и так далее.

Таким образом, в случае неклассифицируемых запросов цели устанавливаются исходя не столько интересов организации, сколько исходя из личных целей руководителей-магнатов. Но, само собой разумеется, при этом реальные цели маскируются под цели организации.

О, это настоящее искусство, и ему люди обучаются всю жизнь. Чтобы быть успешным, необходимо уметь любую свою частную цель упаковать в красивую оболочку интереса организации. Одновременно с этим надо уметь за любой красивой оболочкой увидеть реальную цель своих коллег, отнестись к этой реальной цели, но в форме, которая, опять-таки, формально выглядит как забота об общем благе. Также следует никогда не забывать, что не только вы сами видите подоплеку происходящего, но и ваши коллеги тоже понимают, что стоит за каждым вашим шагом или словом.

Все это бодрит, наполняет жизнь смыслом, делает ее чрезвычайно интересной и насыщенной.

АОД и управленческий консалтинг

Возможен ли в таких условиях управленческий консалтинг? Этот вопрос разбивается на два.

Первый вопрос – может ли быть рынок для управленческого консалтинга в таких условиях? Ответ – положительный. А почему бы и нет. Внутренняя ситуация в организации может сложиться таким образом, что кому-то из руководителей с точки зрения его целей окажется выгодным протолкнуть решение о совершенствовании системы управления. Таким образом он, во-первых, продемонстрирует свою заботу об интересах организации, а во-вторых, может рассчитывать ослабить позиции своих конкурентов.

Он бы и сам взялся за то, чтобы провести модернизацию системы управления – но вряд ли коллеги дадут ему это сделать: они тогда окажутся под слишком уж сильным давлением. Да к тому же дадут своему сопернику слишком уж большую власть. Так что, если от идеи усовершенствовать управление отбиться не удается, то наилучшим компромиссом является приглашение консультантов со стороны.
Но здесь сразу же возникает и второй вопрос: в чем тогда суть управленческого консалтинга? Сами консалтинговые фирмы рекламируют себя на рынке как специалистов по решению задач, стоящих перед организациями – потенциальными нанимателями. Это само собой разумеется. Поэтому их и нанимают: какие бы реальные цели не ставили перед собой люди внутри организации-нанимателя, формулировка заказа будет вполне благопристойной.

Допустим, что заказ сделан, и его надо выполнять. Но что именно выполнять: фиктивный заказ, сформулированный в договоре, или реальный заказ, который имеют в виду те, благодаря кому этот договор был заключен[1]? Выполнить формальные условия договора нетрудно, но при этом и сами непосредственные заказчики, и представители противостоящих кланов смогут счесть себя обиженными. А что, если от мнения этих последних зависит приемка работы и ее оплата?

Выполнять реальный заказ? Но его еще надо понять, а также понять, стоит ли выполнять именно его. Может быть, стоит выполнять реальный заказ других кланов, более сильных. И как определить, кто сильнее, придя извне и не обладая никакой (или отрывочной, что еще хуже) инсайдерской информацией. И можно ли за короткий срок досконально разобраться во всей системе внутренних интересов, влияний, личных отношений, складывавшихся годами.

Получается, что консультационный бизнес существовать может, но его существование и развитие лишь в незначительной мере строится на основе профессионализма. Профессионализм мало интересует потенциального заказчика – он ориентируется на что угодно, но только не на этот фактор. От консультантов требуют не решения реальных проблем организации, не результата, который можно реально «пощупать», оценить его эффективность и сравнить с другими, а участия в решении проблем, возникающих в ходе АОД, причем часто вслепую.

Чем более профессионально относится консультант к своим задачам, тем большее разочарование его ожидает, когда выясняется, что реальная задача была совсем иной, а его разработки, сыграв какую-то, иногда не очень приглядную роль во внутриорганизационных баталиях, благополучно ложатся на полку.

В принципе, консультанты знают обо всех этих проблемах и любят о них поговорить друг с другом, однако публично предпочитают их не обсуждать.

Проблемы АОД

Вернемся, однако, к организации, в которой доминирующую роль в системах управления играет АОД. Проблемы, связанные с АОД многочисленны и разнообразны: для этого типа деятельности не существует сколько-нибудь устойчивых рамок. Поэтому любой список проблем никогда не будет полным, более того, эти проблемы невозможно даже каким-то образом ранжировать.

Мы поэтому просто укажем на некоторые из них.

1. Отлынивание

Прежде чем перейти к анализу системных изменений, порождаемых аврально-опытной деятельностью, необходимо сказать несколько слов об изменениях поведенческого характера в работе исполнителей. Одним из самых серьезных негативных последствий высокой доли аврально-опытной деятельности является развитие такого явления, как отлынивание.

В словаре отлынивание определяется как форма постконтрактного оппортунистического поведения, основанная на возможности уменьшения собственником ресурса вклада в производимый продукт без соответствующего уменьшения его индивидуального дохода на основе стратегического манипулирования информацией о совершаемых действиях. Проще говоря, это стремление людей увернуться от решения наиболее важной задачи (или отложить это решение на потом), для чего каждый использует свои методы. В зависимости от этих методов складываются три типа отлынивания:  
1.    вместо работы ничего не делать;
2.    делать что-то менее важное;
3.    делать что-то более важное.

У работников низшего звена, как правило, преобладает первый и второй типы, когда исполнители создают иллюзию полной загруженности, в реальности тратя время впустую. У работников высшего звена преобладает третий тип, когда они амбициозно предпочитают решать масштабные задачи, с легкостью отказываясь от мелких. У них может проявляться и второй тип отлынивания. Но разница между этими двумя группами будет в качестве освоенных задач. Если первые нацелены на решение крупной задачи, то вторые смогут реализовать больше задач, но более мелкого уровня.

2. Оценка опыта

Занятие аврально-опытной деятельностью требует от исполнителей регулярного принятия самостоятельных решений и путей их реализации, а также зачастую действий не по инструкциям и даже их нарушения. В реальности все еще сложнее: чтобы решить задачу, исполнителям иногда приходится действовать вопреки установленным нормам и иногда вопреки законодательству, что означает превышение полномочий. Однако в случае накопления положительного опыта даже ненормативные механизмы становятся традиционными и применяются повсеместно.

Накопление положительного опыта при осуществлении аврально-опытной деятельности культивируется вышестоящим начальством. Это порождает проблему поощрения исполнителей. В принципе, все исполнители при столкновении со спонтанными задачами делятся на две категории:
1. активные исполнители;
2. пассивные выжидатели, которые ждут, что все проблемы за них решат другие. Причем это могут быть как отлынивающие от выполнения работы, так и те, кто не справился со своими задачами и теперь не допускаются к их решению.

Со стороны владельца бизнеса или начальника какого-нибудь государственного департамента идти на регулярную оценку деятельности и повышение зарплаты служащим не всегда возможно. Также, как правило, бывает невозможно включать всех опытных исполнителей в административную иерархию (места уже заняты, да кто в этом случае будет заниматься решением задач?), то поощрять их приходится через создание избыточных структур и должностей.

В этом случае ценный сотрудник получает руководящий пост во вновь созданной структуре, зачастую оставаясь со старым окладом. Но если такой сотрудник становится руководителем, то ему нужен свой штат, хотя бы минимальный. В результате штат структуры в целом раздувается. В свою очередь вновь назначенный руководитель как правило продолжает заниматься реагированием на спонтанно возникающие задачи (иначе зачем его туда поставили?), к чему время от времени подключает и своих подчиненных. Спустя какое-то время установить смысл существования отдела становится невозможно.

Из-за высокой доли аврально-опытной деятельности в функционировании организации структуры администрации чрезмерно раздуты и функции разных подразделений зачастую перекрещиваются и дублируются, что создает путаницу при распределении заданий, и позволяет подразделениям «спихивать» ответственность за реализацию какого-то направления друг на друга.

Известный закон Паркинсона о госслужащих гласит: количество госслужащих и объем работы совершенно не связаны между собой; число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Этот закон является прямым следствием культивирования аврально-опытной деятельности и касается не только госслужбы, но и коммерческих структур с плохим управлением, то есть подавляющего их большинства.

То же касается и самих функций исполнителей: постоянное реагирование на проблемы вызывает необходимость составлять все должностные инструкции, ориентируясь на принцип «Будь всегда и для всего готов». Именно поэтому должностные инструкции в организациях с высокой долей аврально-опытной деятельности пишутся очень пространно и оставляют поле для трактовки задач, что в свою очередь остро ставит проблему ответственности.

Подводя итог, можно сказать, что ценные исполнители, хорошо справляющиеся с аврально-опытной деятельностью, заводят всю административную систему в тупик и способствуют размыванию административной иерархии изнутри: функции разных отделов дублируются, то же происходит с должностями, что влечет снятие с себя ответственности всеми.

3. Коррупция

В какой-то момент времени успешно занимающиеся аврально-опытной деятельностью сотрудники становятся  в буквальном смысле незаменимыми, поскольку обладают уникальным опытом решения спонтанных задач. На деле это означает, что верхние эшелоны иерархии ставят себя в зависимость от нижестоящих исполнителей.

Основной объем работы падает на тех, кто уже раньше с ней справлялся, и следовательно, справится и в будущем. В то же время возможности поощрения таких работников ограничены, а сами они постоянно жалуются на перегрузку.

Ничего удивительного, что руководство вынуждено закрывать глаза на мелкие «шалости» таких подчиненных, на коррупцию. В принципе, их это даже устраивает. Подчиненный сам материально компенсирует себе излишнюю нагрузку и обеспечивает себе вознаграждение за уникальный опыт. При этом основные риски ложатся на подчиненного, а наличие коррупционной составляющей в его деятельности делает его более сговорчивым при торге по поводу того, кто, что и сколько должен делать.

Очевидно, что желание победить эту неизбежную коррупцию нормативными (законотворческими) методами в контексте деятельностного подхода становится столь же нелепым, сколь и нереалистичным.

Иллюзии АОД

Проблема аврально-опытной деятельности заключается в том, что всегда существует иллюзия, что ее можно улучшить. И, как показывает опыт, в отдельных случаях ее действительно удается улучшать. Можно привести массу случаев, когда буквально рядом в приблизительно в одинаковых условиях существовали однотипные организации, из которых одни показывали вполне приличные результаты, другие влачили самое жалкое существование.

Например, в СССР постоянно обсуждалась проблема отстающих колхозов, соседствующих с передовыми и вполне успешными хозяйствами. Сегодня часто можно увидеть муниципалитеты, испытывающие сходные проблемы с финансированием, но демонстрирующие принципиально различные результаты. Опять-таки, не редкость случаи, когда в разные периоды времени результаты различались у одной и той же организации: отсталый колхоз вдруг становился передовым, захудалый муниципалитет вдруг начинал демонстрировать позитивные результаты.

Специалисты могут привести сотни и тысячи примеров коммерческих фирм, когда-то влачивших жалкое существование, и в какой-то момент резко повышавших свою конкурентоспособность и становившихся лидерами рынка. Собственно, такого рода примеры составляют основу большинства книжек про менеджмент.

Обычно все такие позитивные изменения в деятельности организаций или их отдельных сегментов связаны с приходом новых руководителей, очень часто со своими «командами». Ничего удивительного здесь нет.

Часто, просто приход любого нового первого лица сам по себе, безотносительно того, что именно оно предпринимает, способен «встряхнуть» застоявшуюся и погрязшую в клановых междоусобицах организацию. Старые правила игры внезапно теряют свою силу, отношения, построенные на реальных интересах, ослабляются. Кто-то из старой команды уходит, на их место приходят новые люди, старающиеся себя проявить.

Пока не устоялись новые неформальные правила, все вынуждены ориентироваться на правила формальные, то есть на интересы организации. Все это может положительно сказаться на работе системы управления. Впрочем, может сказаться и отрицательно: вместе со старыми неэффективными правилами игры могут быть утрачены и такие элементы и структуры, которые неявно обеспечивали целостность организации и худо-бедно обеспечивали выполнение стоящих перед ней задач.

Впрочем, о случаях, когда приход нового руководителя приводил к ухудшению дел в организации, в книжках писать не принято, за исключением редких, совершенно исключительных случаев. Не любят говорить о своих неудачах и сами менеджеры. У нас нет сколько-нибудь достоверной статистики: сколько случаев улучшения вследствие прихода нового руководителя приходится, допустим, на тысячу случаев, когда позитивные результаты не были достигнуты. Тем более нет анализа, какие факторы влияют на результат: анализ одних только успешных случаев ни о чем нам не говорит.

Кадровая встряска – это всегда игра в рулетку, причем параметры этой рулетки (соотношение красных и черных исходов) нам неизвестны. Тем не менее, поскольку случаи выпадения «красного» фиксируются и сохраняются в памяти, кажется, что дела всегда можно улучшить, нужно только найти подходящего человека.

Есть и другие способы улучшения в рамках АОД. Повышение эффективности может быть связано с накоплением опыта участниками этого вида деятельности. Чем дольше работает человек, тем с большим количеством различных ситуаций он сталкивается (непосредственно или хотя бы понаслышке). Соответственно, со временем у него расширяется набор образцов ситуаций и знаний о действиях, которые в тех или иных случаях приводили к успеху или провалу. При столкновении с новыми проблемами он имеет возможность сравнивать с широким кругом случившихся ранее ситуаций, подбирать подходящие аналоги и действовать в соответствии с положительными образцами, или хотя бы избегать действий, ранее осознанных как неэффективные.

Впрочем, необходимо помнить, что с точки зрения целей организации накапливаемый опыт может быть как позитивным, так и негативным (опытный чиновник всегда сумеет избежать излишней нагрузки, переложить решение вопросов на своего коллегу, отделаться пустой отпиской и т.д.). И какой именно опыт накапливается быстрее – зависит от многих факторов, которые трудно поддаются квалификации.

Бизнес образование может способствовать накоплению положительного опыта, поскольку предлагает анализ широкого круга ситуаций и действий, ориентированные на формально сформулированные интересы организации. Этой же цели служат пропаганда различного рода «лучших практик».

Впрочем, здесь есть и свои опасности. Образцы ситуаций и лучшие практики обычно представляются слушателям без анализа условий, сделавших их успешными (часто эти условия неясны самим преподавателям). В результате они воспринимаются слушателями как универсальные, что может приводить к серьезным ошибкам.

Заключение

Подведем некоторые итоги.

Аврально-опытная деятельность является неотъемлемой составной частью деятельности любой организации. Для этого есть множество причин, часть из них объективные.

Основная объективная причина заключается в следующем. С одной стороны, в основе существования любой организации лежит выделение некоторого потока запросов из внешней среды, обусловливающего ее рутину. Однако внешняя среда может порождать запросы, тем или иным образом влияющие на деятельность организации и ее способность достигать своих целей, появление которых заранее не могло быть предугадано, или которые могли быть предугаданы, но вероятность которых рассматривалась как настолько незначительная, что создавать под них рутину было признано нецелесообразным.

В общем, все может случиться, и ко всем возможным неожиданностям подготовиться нельзя. И с такого рода запросами что-то надо делать, не имея готовых рецептов, а полагаясь только на сообразительность и опыт предыдущего решения таких же неожиданных проблем, то есть в режиме АОД.

Естественно, в разных системах массового обслуживания доля АОД может сильно различаться в зависимости от свойств окружающей среды[2], и от свойств локальной окружающей среды[3].

При этом часть неожиданных запросов объективно может представлять собой поток, для обработки которого может быть создана рутина. Но для этого должна существовать институционализированная система запоминания таких запросов и их классификации, анализа свойств потоков. Если такой системы не существует, то опознать реальный поток запросов как поток можно только в очень редких случаях.

Но подавляющее большинство причин существования АОД не связаны с объективными причинами (хотя и субъективными их тоже назвать часто трудно).

Выше мы уже дали типовое на наш взгляд описание создания организации. Реальная организация практически никогда не создается как заранее спланированная целостная рутина. Исключением здесь является создание организаций «по образцу», в соответствии с уже существующим форматом, доказавшим свою успешность (сюда же относится франчайзинг). Пожалуй, наиболее ярким примером создания целостной рутины «с нуля» являются заводы Форда – не случайно они в дальнейшем на протяжении долгого времени служили образцом для многих других корпораций.

Но это все исключения. В общем случае исходная бизнес-идея задается в расплывчатом виде и уточняется только в процессе формирования организации. В течение всего этого периода все решения принимаются в рамках аврально-опытной деятельности.
Вопрос заключается в следующем. А почему АОД сохраняется и после того, как бизнес-модель организации определилась?

Прежде всего, потому, что к этому моменту времени уже сформирована управленческая иерархия, в которой основным видом деятельности, особенно на верхних этажах, является АОД. По идее, эта пирамида должна быть ликвидирована за ненадобностью. Но здесь возникает проблема.

Если организация существует, это означает, что бизнес-модель оказалась успешной. Создали эту бизнес-модель люди, которые входят в управленческую пирамиду. Причем чем выше место, занимаемое человеком в иерархии, тем больше, обычно, его вклад в создание этой модели.

Поставим себя на место первого лица организации. Итак, у нас есть группа успешных менеджеров, создавших эффективный бизнес. Мы им многим обязаны. На них всегда можно положиться, если случится что-нибудь непредвиденное – а это непредвиденное время от времени случается.

Сохранение этих людей обеспечивает нам психологический комфорт, даже если мы способны осознать, что теперь для организации они не нужны. Уволить их? Понизить их статус, переведя в разряд обычных исполнителей? А если что-то случится непредвиденное?

Впрочем, все эти вопросы возникают только в том случае, если мы способны осознать наступление нового этапа в нашем бизнесе. Чаще всего, первое лицо просто не в состоянии этого сделать, ибо вся полнота информации о ситуации рассредоточена как раз между участниками управленческой вертикали.

Пойдем далее. Формирование бизнес-модели означает, что организация определилась с тем, какие именно потоки заявок она обрабатывает. Однако обработка этих заявок осуществляется не по модели массового обслуживания. Конечно, какие-то рутины при этом создаются, но это частичные рутины, которые находятся в ведении отдельных секторов управленческой пирамиды.

На стыке этих частичных рутин постоянно возникают разного рода рассогласования, требующие принятия оперативных решений со стороны более высоких уровней управления. При этом многие из принимаемых оперативных решений в средне- и долгосрочном плане влекут за собой еще большее рассогласование текущих рутин, что способствует росту потребности в АОД.

Теперь посмотрим на ситуацию с точки зрения тех, кто занимает должности в высших эшелонах управленческой пирамиды. Для них завершение формирования бизнес-модели организации означает резкое снижение их роли и влияния. И уж тем более их не устроит, если вслед за формированием бизнес модели последует объединение частных рутин в целостную рутину организации.

Они заинтересованы в том, чтобы бизнес-модель так никогда полностью и не сформировалась. Это обстоятельство, на наш взгляд, и сформировало весьма специфический запрос к консультационному сообществу: на разработку моделей инновационных, постоянно развивающихся организаций.

Конечно, у такого запроса есть вполне рациональные обоснования. Действительно, конкуренты не дремлют, в результате их действий поток заявок, который обеспечивает деятельность организации, может в один прекрасный день слишком оскудеть, поэтому надо все время обновляться, искать новое и так далее. На самом деле, эти аргументы не имеют никакого отношения к сути дела.

Инновации даже могут и внедряться. Но в рамках АОД невозможно определить, насколько они нужны и приносят ли эффект. Отчеты говорят, что приносят – но все понимают, как такие отчеты составляются. При этом внедрение инноваций обычно сопровождается разрушением уже существующих частных рутин и их рассогласованием. Единственно, что спасает организацию – так это то, что у конкурентов дела обстоят точно также.

Если же конкурентом выступает молодая и небольшая фирма, в которой первое лицо еще сохраняет контроль над объектом управления, то это тоже не страшно. Более крупная фирма обладает достаточным запасом прочности, чтобы выдержать первый натиск, а в дальнейшем просто-напросто либо просто поглощает мелкую, либо перекупает ее работников, являющихся носителями идеи новой, более эффективной рутины.

Итак, аврально-опытная деятельность, являющаяся необходимой в ходе создания организации, по мере роста и развития последней не сокращается, а наоборот, расширяется. При этом происходит это в ущерб бизнес-модели самой организации. Не существует никаких гарантированных методов повышения эффективности АОД. В отдельных случаях это удается сделать – и это позволяет поддерживать иллюзию, что проблемы, связанные с АОД в принципе решаемы.

Не решаемы!

Еще одно заключение, или снова про Вебера

Как видно из предыдущего изложения, иерархическое устройство систем управления связано не с рациональным управлением, как полагал Вебер, а с тем, что в деятельности организаций преобладает нерациональный аврально-опытный вид деятельности. Наличие рутин внутри организации не отменяет этого факта, поскольку речь идет о частичной рутинизации. А кроме того, часто, особенно на верхних этажах управления, рутинизация, если и производится, то формально.

Высокая доля АОД в организации влечет за собой выстраивание системы управления как иерархической. И наоборот. Если мы строим систему управления организацией как иерархическую, то независимо от того, какими были исходные условия, мы столкнемся с появлением АОД, и ее доля в деятельности организации будет неконтролируемо расти.

_________________

[1] Случаи, когда формальный заказ совпадает с реальным, бывают. Авторам приходилось сталкиваться с такими ситуациями. Это как раз тот случай, когда исключения железно подтверждают общее правило.

[2] Например, часто упоминаемой свойство окружающей среды, влияющее на работу систем управления – так называемый инвестиционный климат.

[3] Под локальной окружающей средой мы понимаем ту часть окружающей среды, которая видоизменяется тем или иным способом в связи появлением и функционированием организации. Понятие инвестиционного климата отчасти относится и к свойствам локальной окружающей среды.

Сcылка >>


Оцените статью