Голосования

В эпоху какого руководителя России Вы предпочли бы жить?




О том как всё устроено

О фейкменеджменте и кайдзене

Человек и общество

03.03.2016 15:39

ydprots

147

О ФЕЙКМЕНЕДЖМЕНТЕ И КАЙДЗЕНЕ

Паркинсон открыл свои знаменитые законы, главным образом анализируя деятельность госбюрократии. И при этом считал, что корпоративное управление к бюрократическому вирусу невосприимчиво.

« В предпринимательстве живые люди и действительные события важнее архивных данных, - писал он. - Если доходы не перекрывают затрат, управляющего могут уволить, как бы правильно он ни оформлял протоколы заседаний. Убытки не компенсируешь архивными записями...»

Казалось бы - что тут можно возразить ? Действительно, справный хозяин  три шкуры спустит с неэффективного наемного менеджера, если тот не обеспечит на выходе конкретных заданных показателей.

Но квалифицированный фейкменеджер зачастую умеет имитировать даже количественные результаты. Не за счет банальных фальсификаций - это низкий уровень. А вот достигнуть требуемых результатов, используя для этого ресурсы будущих периодов - вполне вероятно.

Конечно, когда-нибудь все «косяки» себя предъявят, но здесь последствия для фейкменеджера зависят главным образом от степени его талантливости.

Если же вести речь о крупной производственной структуре, и в особенности - принадлежащей какой-либо другой крупной структуре, управляемой целым батальоном ответственных лиц, то здесь степень фейкменеджмента вполне сопоставима с государственным и муниципальным управлением.

Ну, а в том случае, когда данная структура в силу монопольного положения или по иным причинам получает от своей деятельности сверхприбыль или господдержку, среда для фейкменеджмента становится почти идеальной.

Потому, что «косяки» элементарно «замазываются» деньгами.

Однако, что же со всем этим делать?

Для начала попробуем поискать хозяйствующие субъекты, в которых фейкменеджмент отсутствует, либо - сведен к минимуму. И понять - а почему это у них так?

Лично я таковые обнаружил в свое время в Японии.

После экономического кризиса 90-х годов многие корпорации начали переходить на западные стандарты управления. Которые оказались более гибкими и подходящими для развития сферы информации и телекоммуникаций. Последняя перехватила лидерство у автомобилестроения. Система пожизненного найма, вертикально-интегрированные холдинги «кэйрецу» - столпы прежней экономики не исчезли, но сдали позиции.

Безусловно, японское общество в значительной мере становится все более евро-американизированным.

Но главным образом - внешне. Внутренние скрепы в целом удерживают традиционный менталитет, позволяя переваривать и адаптировать западные «фишки».

Известно, что японцы в силу культурно-исторических особенностей во всех делах своих крайне уважительны и внимательны ко всякого рода мелочам. В том числе и - в работе.

Поэтому такая вещь, как КАЙДЗЕН, а именно система постоянных мелких улучшений на каждом рабочем месте и сведения к минимуму непроизводительных трат времени и ресурсов вполне органично вписывается в их восприятие жизни. И потому реально работает.

Подозреваю, что только в Японии рабочие сознательно посещают кружки качества, и не просто посещают, а вносят толковые рацпредложения.

Жизнь японцев вообще достаточно заорганизована и, образно говоря, разбита на огромное количество стандартных процедур которые они ценят и уважают . Даже если процедура не совсем приятная. Но везде, где можно что-либо оптимизировать и улучшить - это делается. И лишь нечто совершенное подлежит вдумчивому созерцанию.

Например - цветущая сакура или сад камней.

Думаю, что их зацикленность на роботах - тоже своего рода стремление к совершенству. По крайней мере, так, как они это понимают.

Итак, раз мы имеем в качестве примера систему, которая постоянно генерирует изнутри себя оптимизирующие корректировки, почему бы не воспроизвести ее там, где это требуется?

Так несколько десятилетий назад подумали наблюдательные иноземцы. И взялись за дело.

С тех пор повсюду появились системы менеджмента качества. Кайдзен в различных модификациях широко шагает по планете.

И что же? Лишь немногим удалось приблизиться к уровню японской эффективности.

Почему? Люди не те.

Например, французы работать умеют. Причем - хорошо работать. Но, в глубине души - не любят. У них ментально - другие приоритеты. Для них работа - скорее неприятная необходимость. Для японцев же она имеет намного более важное значение.

Американцы хорошую работу уважают. Но когда ты, к примеру, вкалываешь в шахте за неполные три тысячи в месяц, а твои сограждане, не работая, неплохо живут на пособия, сопоставимые по сумме, с мотивацией проблем не избежать. Да и некий налет знакомого нам раздолбайства там тоже широко представлен.

Немцы... Немецкий порядок. Немецкое качество. Боюсь, эти два бренда как-то незаметно начинают «сдуваться».

Что же до нас... Сами знаем. Можно послушать сатирика Задорнова.

Хотя отечественный корпоративный управленец отнюдь не тупее иноземных, а в творческом плане - вообще вне конкуренции.

«Понаехавшие» же экспаты революции в управлении тоже не совершили. Да и не могли совершить. Было бы интересно проследить эволюцию десятка-другого импортных «топов», проработавших у нас несколько лет.

Но вернусь к кайдзену. Мне довелось быть на одном из российских автозаводов, где его внедрили.

Причем ребята отнеслись к делу серьезно. И внешне вроде по всем параметрам система работает. Но на выходе - все тот же неконкурентоспособный по сравнению с иноземными аналогами продукт. Зато - дешевый и достаточно быстро окупаемый для потребителя. Потому свой сегмент рынка завод пока держит. Возможно и благодаря кайдзену.

Все остальные известные мне попытки внедрения этой системы в России результата не дали.

Приходилось работать с предприятиями, сертифицированными по международной системе менеджмента качества, но не смотря на это, выпускающими , мягко говоря, «бяку».

Подобные, и более характерные примеры можно приводить бесконечно. Но сводятся они к одному.

Да, японская система корпоративного ( и не только) управления минимизирует явление фейкменеджмента эффективнее, чем все остальные. По крайней мере - известные мне.

Но для того, чтобы работать как японцы, нужно ими быть. Скопировать не удастся.

Любая система управления, в которой человеческий фактор играет значимую роль, не приведенная в резонанс с реальной внутренней мотивацией, будет генерировать не оптимизирующие, а - имитирующие корректировки. Порождая при этом явление фейкменеджмента, которое можно рассматривать как проявление энтропии системы.

Проще говоря, если человек воспринимает систему управления, внутри которой он находится, как своего рода оккупационную власть, внутренне ему чуждую - он непременно станет партизаном. Или - сочувствующим.

В реальности нашей экономики такая диспозиция , к сожалению, преобладает.

И, пожалуй, единственное, что может этому помешать - внесистемное принуждение к реальной эффективности. Понятно, что каждый конкретный случай здесь - уникален. И набор общих рекомендаций сам по себе станет имитацией решения проблемы.

Известно, что помимо стремления к увеличению энтропии, системы, находящиеся в определенном равновесии, обнаруживают тенденцию сохранять его, оказывают внутреннее противодействие силам, его изменяющим.

«Всякая вещь, насколько от нее зависит, стремится пребывать в своем существовании. Стремление вещи пребывать в своем существовании есть не что иное, как действительная сущность самой вещи».

Так считал Спиноза, и, похоже, был прав.

Потому представляется, что один из ключевых моментов борьбы с фейкменеджментом состоит в том, чтобы не позволить имитирующей системе прийти в равновесное состояние.

К сожалению, в большинстве случаев это возможно лишь в режиме ручного управления. Причем субъект ручного управления должен быть сам жестко мотивирован и знать, что конкретно надо делать. Где находятся контрольные точки схемы, в которых можно замерить значимые параметры и выявить элементы, нуждающиеся в регулировке или замене.

В любом случае, подход должен быть безусловно системным, но в каждом случае - строго индивидуальным.


Оцените статью