Голосования

В эпоху какого руководителя России Вы предпочли бы жить?




О том как всё устроено

Тема Хозяйке Тов. Рогозину на заметку (по вопросу борьбы с отставаниями, практическое руководство)

Человек и общество

05.11.2015 15:18

capreze

169

Шапошный знакомый попросил опубликовать. Из рубрики "Желающий ищет возможности, а нежелающий - причины".

Тов. Рогозину о методике сокращения и предотвращения отставаний от графиков с помощью Excel (к вопросу «Восточный»)

Заместителю председателя
Правительства Российской Федерации
(куратору оборонзаказа, ВПК, атомной и космической промышленности,
авиастроения, судостроения, экспортного контроля и
военно-технического сотрудничества)
Рогозину Д.О.
от тов. *

Товарищ Заместитель Председателя Правительства Российской Федерации, разрешите доложить!

2-го ноября 2015 года, в «Российской Газете» была опубликована статья «Рогозин: Пилотируемый старт с Восточного состоится в 2023 году». Из нее следовало, что Спецстрой приступает к строительству второй очереди космодрома «Восточный» и крупного аэропортового комплекса, проект которого «уже готов».
И это – прекрасно! Если бы не одно «но» - угроза очередных срывов, воровства, и, главное, - отставания от графиков, которыми так «прославился» космодром Восточный во время строительства первой очереди:

- "Спецстрой России почти полностью сократил отставание от графика строительства космодрома Восточный. [...] Если в июле 2013 года отставание составляло около 3 месяцев, то на сегодняшний день этот срок удалось сократить до 10 суток, сообщает Спецстрой." «Амур Инфо», 21 ноября 2013

- «...Отставание мы оцениваем в пределах трех месяцев, но это не в целом по космодрому, а по ряду объектов. <...> Мы рассчитываем, что где-то к июлю-месяцу мы это отставание минимизируем", — сказал Остапенко (глава Роскосмоса)» РИА Новости, 23 апреля 2014

- «Отставания от графика строительства космодрома Восточный практически нет, сообщил журналистам высокопоставленный источник в Военно-промышленной комиссии (ВПК) РФ. "Было отставание 180 дней, и всем казалось, что это нагнать невозможно, но сейчас отставания практически нет, примерно сутки", - сказал он.» vostokdrom.ru, 31 августа 2015

- «Владимир Путин перенес первый запуск с космодрома Восточный с 25 декабря на 2016 год. Президент попросил «настраиваться на весну» и добавил, что хорошо бы успеть к Дню космонавтики» «РБК», 14 октября 2015

Ну, и, наконец, резюме всей этой истории:
- «Скандалы вокруг стройки возникали по разным причинам, главной из них назывался срыв рабочих графиков.» РИА Новости, 2 ноября 2015

Не зная достоверно, какая методология используется Спецстроем, Роскосмосом и Вашим аппаратом для того, чтобы противостоять такому положению дел, хочу поделиться опытом по преодолению подобных ситуаций, который был мною получен в 2010-2011 годах на службе в одной энергетической госкорпорации. Возможно, он позволит предотвратить нерадивость и саботаж во время строительства второй очереди космодрома, а, значит, и укрепит мощь нашего государства, что является важнейшей задачей в современной геополитической ситуации.
Госкорпорация (без упоминания конкретного названия), в которой была применена данная методика, относится к крупнейшим инфраструктурным осколкам от РАО «ЕЭС». Инвестиционная программа исчисляется триллионами рублей. Объем ежегодных закупок в рамках инвестпрограммы – сотнями миллиардами. Примерно сопоставим в порядках и объем законченного строительства и ввода в эксплуатацию объектов, в монетарном эквиваленте.
К февралю 2010 года отставание в реализации инвестпрограмм практически всех электро-энергетических компаний носило хронический характер, о чем – тогда Премьер-Министр РФ - В.В. Путин даже сообщал на совещании на Саяно-Шушенской ГЭС:
"Непосредственно на реализацию инвестиционных проектов израсходовано только 270 миллиардов рублей из 450. (...) Деньги проедались, или, прямо скажем, были направлены на спекулятивные цели. Еще почти 100 миллиардов до сих пор не использовано и лежит на счетах". 1 канал, 28 февраля 2010

В корпорации, куда за неделю до этого пригласили на службу меня в качестве советника, отставание от выполнения составляло порядка 10 месяцев. Тем не менее, по каким-то причинам, она не была названа Председателем Правительства. Моим прямым руководителем был 1й зампред правления, а периметр моей ответственности включал логистику+инвестиции+закупки. Задача была поставлена такая: разобраться, с чем связано отставание в графиках, и найти решение, способное это отставание сократить.
Далее следует описание того, какой был проведен анализ бюрократической машины, какие выявлены «узкие места» и каким образом налажен контроль, позволивший в короткий срок полностью перевернуть ситуацию.

1. Вначале была определена и выстроена «Цепь Исполнения», то есть, группа различных итераций, включающая в себя срок жизни программы от момента зарождения до введения в эксплуатацию объектов:
Программа реформы электроэнергетики -> Стратегический план развития Корпорации -> Инвестиционная программа Корпорации на 5 лет -> Годовые программы закупок -> Программы реализации и ввода в эксплуатацию.
2. Каждому блоку и каждой более мелкой итерации (шагу) внутри блоков соответствовали определенные ОРД («Организационно-распорядительные документы» - приказы, распоряжения, протоколы заседания комиссий и пр.) Была проведена аналитическая работа по их структурированию и определению принадлежности. Это позволило понять, что за каждым шагом есть некое конкретное лицо, ответственное за конкретный этап/ступень реализации, а, значит, и выявить возможность «административного давления» на конкретного менеджера, если в его периметре кроится задержка исполнения.
3. Было выявлено, что, несмотря на ERP в виде SAP, все ответственные подразделения активно пользовались стандартными продуктами Windows, включая обычный Excel, и могли генерировать в них отчетность. В свою очередь, наличие SAP гарантировало, что большинство данных вводилось в систему в срок.
4. Сразу был выявлен блок, генерирующий максимальную задержку. На 2010 год это были торги – Годовая Программа Закупок. Именно по нему шло 10-месячное отставание.
5. ГКЗ включала в себя несколько тысяч «строк», от закупок скрепок, до торгов по крупнейшим объектам инвестпрограммы, стоимостью в десятки миллиардов рублей одним лотом.
6. Поскольку высший менеджмент не мог контролировать все до мельчайших подробностей (но мог внедрять систему и распределить ее выполнение пирамидально), был проведен ABC-анализ всех лотов, с суммой отсечения в 100 млн руб. Согласуясь с теорией, проявилось, что 10% крупнейших позиций (группа А) покрывали собой 90% всех закупок в денежном эквиваленте (и, соответственно, инвестпрограммы), таким образом на первичный контроль было поставлено порядка 300 позиций. В дальнейшем отчет именно по этому пулу стал базовым и регулярным для высшего руководителя Корпорации, позволив ему эффективно и вовремя «закрутить гайки» и уже не отпускать их.
7. NB! Были определены основные временнЫе точки прохождения каждой позиции, по которым решено было наладить контроль.
Что это означает. Поскольку в больших экономических системах, подобных государственным корпорациям, существует обязательный План – который обычно разрабатывается с высокой степенью детализации, и под которым подписываются все вовлеченные руководители, - то
заранее известны все намечаемые сроки. В закупках это такие на примере ГПЗ «Росатом»:
- Год/месяц официального объявления о начале закупки;
- Год/месяц заключения контракта;
- Год/месяц начала поставки;
- Год/месяц окончания поставки,
и т.д.
(используя всю «Цепь Исполнения» можно было определить плановые сроки по всей длине выполнения проекта, вплоть до КС-14 и запуска объекта в эксплуатацию)
8. Поскольку закупочные (и подобные) комиссии (коллегиальный орган, куда, в зависимости от профиля того или иного лота/позиции, входят представители разных подразделений; часто, среди них находятся лоббисты интересов тех или иных потенциальных подрядчиков) собирались еженедельно, то ситуация в ГКЗ менялась с такой же дискретностью:
какие-то лоты удалялись,
какие-то прибавлялись,
какие-то дробились,
какие-то объединялись,
какие-то переносились «вправо» («вправо» означает, что сроки сдвигались на более поздний период; «влево» - на более ранний, соответственно),
и т.д. – то, в конечном итоге, фактический вид программы закупок (и далее, всей инвестиционной программы по цепочке) существенно отличался от того, что принимался даже на начало календарного года, и мало кто мог разобраться, что же конкретно происходит (?) и почему (?). Такая неразбериха имела свои определенные цели и задачи:
а) создание «мутной воды», в которой легче ловить «рыбку»;
б) создание условий для назначения «нужного подрядчика».
Поэтому было принято решение наладить еженедельное обновление отчета по группе А с мониторингом по двум основным параметрам:
изменение цены
+
изменение сроков относительно плановых.
Однако, вполне автоматическим образом, сюда стали попадать и факты дробления/укрупнения лотов, что позволило вести учет и анализ и по таким операциям.
9. В результате, с 1 мая (2,5 месяца после начала проекта) на стол CEO стал еженедельно ложиться 15-страничный документ на базе простейшего Excel-файла, из которого было видно, по каким объектам происходят изменения, в какой именно итерации и какого рода, а наличие справки по ОРД давало понимание, кто несет непосредственную ответственность за эти изменения, и насколько «объективный» характер они носят. И изменения эти носили 3-5-дневный характер, что давало возможность практически он-лайн контроля над ситуацией.
В свою очередь, наличие управленческой воли у руководства позволило быстро опустить «административную» дубинку на головы нескольких нерадивых, что оказало показательный оздоравливающий эффект. По остальным позициям программы (группы B и C) были назначены 2 контролера из числа заместителей.
10. Итог проекта: как уже было сказано выше, к июлю 2010 года (4,5 месяца после начала проекта) отставание по реализации программы было сведено к «0». А с сентября начались работы по реализации программы следующего года – то есть, Компания вышла на опережение графика.

Товарищ Заместитель Председателя Правительства Российской Федерации!
Позвольте неизвестному «блогеру» высказать уверенность, что и Ваших ведомствах все работает примерно так же, как было описано в пп. 1-3 выше. Чаще всего бюрократия калькирует друг у друга примеры деятельности, а постоянные переводы чиновников «с места на место» способствует внедрению везде схожих практик. Поэтому и описанную выше методологию вы сможете использовать при организации контроля не только за строительством Второй очереди Космодрома «Восточный», но и во всех программах развития оборонзаказа, ВПК, атомной и космической промышленности, авиастроения, судостроения, экспортного контроля и военно-технического сотрудничества.
Единственно, что важно помнить: если вы решаетесь на подобные шаги, то действовать нужно до конца, и ни на одну неделю не ослаблять хватку. Только тогда можно все намеченное завершить полностью и в срок! Как пример, та Компания, где мы внедрили эту систему, смогла безперебойно вести дела до конца 2011 года. Затем был ряд кадровых изменений, и в 2013 году снова стало известно от Счетной Палаты: «инвестпрограмма такой-то компании выполнена лишь на 70% при объеме финансирования в 90% от плана».
А все потому, что нельзя расслабляться!

Тем более, что в такие геополитически турбулентные времена."


закрыть...

Оцените статью