Голосования

В эпоху какого руководителя России Вы предпочли бы жить?




В российские магазины - и желудки - поступил пластиковый рис из Китая

Делократическое предприятие на практике

Человек и общество

22.01.2015 05:02  

undying

114

Принципиальным отличием делократической организации от бюрократической является вознаграждение сотрудника исходящее от дела, а не от начальника. Внедрение принципов делократической организации в ЗАО «СибелТелеком» позволило при росте персонала за три года в полтора раза нарастить масштабы сети и месячные объемы производства и реализации в 13-15 раз. Коэффициент аварийности сети при этом снизился в 20 раз.

3.1.1.1. Опыт состоялся в масштабе группы предприятий ЗАО «СибелТелеком», - оператора связи, строившего и обслуживавшего сети связи общего пользования и продвигавшего бренды домашней компьютерной сети HomeNet, городской бизнес-сети CBNet, а также сети местной телефонии ТКК.

3.1.1.2. Компания имела четыре уровня организационной субординации и свыше 20 подразделений, представлявших более десяти отраслей деятельности. В том числе: проектирование, капитальное строительство, монтаж узлов связи, пуско-наладочные работы, промышленная эксплуатация сети узлов связи общего пользования, программирование вычислительной техники, администрирование компьютерных сетей, техническая поддержка абонентов и сети связи, маркетинг, разработки новых продуктов (услуг), заключение и выполнение договоров на предоставление услуг и абонентских сервисов и другие смежные отрасли.

В апреле 2005 года компания была на грани банкротства. Годом ранее акционеры инициировали программу капитального строительства, предполагавшую строительство и подключение к сети связи сотен новых объектов. Расширили штат сотрудников и произвели значительные затраты. Но банковский кризис августа 2004 года лишил их кредита. Итогом - затянутое незавершенное строительство, отсутствие достаточных объемов реализации продукции (услуг), рост долгов перед поставщиками, заказчиками, клиентами и персоналом.

В апреле 2005 года акционеры сменили руководство и поставили задачу – реформировать структуру, мобилизовать внутренние резервы и выйти из кризиса.

Необходимые и достаточные решения, изменившие, в итоге, формулу воспроизводства предприятия, логику управления, статус персонала и его отношение к труду, вырабатывались и внедрялись на ходу, - речь шла о спасении компании.

3.1.1.3. Для координации действий служб и сотрудников уже до кризиса в компании применялись общие информационные объекты, размещавшиеся в офисной компьютерной сети:

1) объекты автоматизированной системы «Портмонет», обслуживавшей ведение клиентских договоров и электронных кошельков (разработчик ООО "Аланов"),

2) система автоматизированного учета аварийных заявок СПУЛ (разработал руководитель Службы логики сети Алексей Воронов),

3) бухгалтерская система 1С, а также

4)общее файловое хозяйство.

Общие информационные объекты оказались одним из условий успеха.

3.1.1.4. На примере одного из структурных подразделений - Службы технической поддержки абонентов и узлов связи (Службы) - рассмотрим логику преобразований.
На старте, эта Служба была одним из самых узких мест.

Каждый месяц возникали сотни аварийных ситуаций. Недовольные частотой аварий, клиенты уходили к конкурентам.

Устранение каждой аварии оформлялось нарядом на работы, служившим основанием оплаты труда монтажников. Сроки выполнения нарядов растягивались, простаивание клиентов оборачивалось уменьшением объема оказанных услуг и выручки. Число аварийных нарядов и суммы затрат по ним росли, выручка сокращалась. В одном только мае 2005 года оформлено более 700 нарядов на ремонтные работы.

Эта Служба первой – с 1 июня 2005 года – переведена на новую систему.

С представителями Службы состоялся примерно следующий разговор.

«Сколько денег вам надо «для счастья» в рамках вашего места в разделении труда на предприятии?» - спросил генеральный директор.

В ответ прозвучали оценки достойного уровня зарплаты.

Далее обсуждены и установлены нормальные размеры издержек содержания Службы, не считая зарплаты, но включая ежемесячные убытки от аварий. Учтены были и прогнозы расширения зоны обслуживания – ежемесячные приросты числа обслуживаемых узлов связи и клиентов.

Были учтены потребности в средствах на уплату налогов и расширение сети.

По результатам обсуждений, установлена «формула счастья», сродни известной формуле Альфреда Нобеля для оплаты врачей: «плачу, пока здоров».

Смысл «формулы счастья» для Службы сводился к следующему.

3.1.1.5. Представим, что предприятие, поставляющее услуги связи, выстроено как поставщик услуг страхования от рисков обрыва связи, предоставляемых абонентам, подключенным к сети связи.

Абонентские платежи за услуги связи, при этом, трактуются как страховые взносы.

Собранные средства, в целесообразном объеме, направляются на действия по
предупреждению аварий, а также на их устранение, если они произошли.

Страховки – в сумме договорных неустоек за разрывы связи – выплачиваются клиентам.

Очевидно, вознаграждение оператора будет тем выше, чем меньше аварий.

3.1.1.6. Служба техподдержки была рассмотрена как подразделение страховой компании, отвечающее за снижение рисков и убытков от страховых событий, - то есть, занимающееся профилактикой рисков, устранением последствий аварий и восстановлением связи.

Службе устанавливался, на первый месяц, начальный «уровень счастья», в виде достаточно большого вознаграждения, которое из месяца в месяц должно расти в меру роста физических объемов зоны обслуживания, нарастание которой должно было быть результатом труда смежных подразделений.

Из уровня счастья текущего месяца вычитались суммы всех нарядов на работы данного месяца и все убытки компании от снижения выручки из-за простоев клиентов. Убытки определялись нормативно, в рублях на каждый час простоя каждого клиента.

Время простоев клиентов определялось автоматизированной системой контроля работы оборудования связи, а также диспетчерской службой, принимавшей клиентские обращения по телефонным и иным каналам, вплоть до письменных заявлений клиентов.

«Формула счастья» поставила Службу в парадоксальную ситуацию: чем меньше нарядов на работы сотрудникам Службы, тем выше их вознаграждение.

Все сотрудники были заинтересованы прорабатывать мероприятия повышения надежности связи и не допускать ее перерывов.

Высвобождавшееся из-за уменьшения нарядов время превращалось в инвестиционный ресурс, позволявший расширять зону обслуживания Службы без пропорциональных затрат в прирост числа рабочих мест и обучение кадров.

3.1.1.7. Уже на втором месяце от запуска данной формулы, число нарядов на аварийные работы сократилось вдвое.

Среднемесячный коэффициент аварийности сети, рассчитывавшийся как доля одновременно простаивавшего клиентского оборудования в общем количестве оборудования, подключенного к сети, в первый год снизился в двадцать раз.

Сезонные убытки от гроз, в сравнении с убытками первого года, снизились в тридцать раз, несмотря на рост площади сети, ловившей грозовые разряды. Последний факт стоит прокомментировать отдельно.

Сеть связи охватывала территорию, достаточную, чтобы при каждой грозе ловить множество электромагнитных импульсов и даже прямых грозовых разрядов.

В первое же лето от гроз выгорело более чем на миллион рублей слаботочного оборудования.

Эти убытки, как форс-мажор первого лета, компания взяла на себя, но предупредило Службу, что следующим летом все подобные убытки лягут на ее формулу счастья.

Сотрудники Службы, во главе с ее начальником, самостоятельно, без административных заданий, осуществили технический поиск средств защиты электронного оборудования от электромагнитных импульсов грозовых разрядов, сами изобретали эти средства, а также осуществили ревизию кабельных домовых разводок на их техническое соответствие требованиям проектов. Результаты поисков весной были воплощены на объектах сети. Результат – тридцатикратное снижение «грозовых» убытков.

3.1.1.8. Подобные же резервы выявляли и другие подразделения, переводившиеся на особые «формулы счастья».

Для всех уровней были отменены все формы плановых показателей и всякая календарная и иная отчетность об их выполнении. Отменены все премиальные системы. По сути, отменены и штатные расписания.

Вместо посреднических, координирующих и отчетных функций, обычно выполнявшихся освобожденными начальниками, каждому предоставлялся функционально определенный доступ к общим информационным объектам со специализированными правами внесения в них изменений, которыми отражались производственные задачи и ход их выполнения, - заключение договоров с заказчиками, выдача и исполнение нарядов на работы, сдача результатов, расчеты с заказчиками.

Доступ к общим информационным объектам был обеспечен посредством компьютерной сети, - каждый сотрудник, в меру его прав, круглосуточно имел, с любого компьютера сети, удаленный доступ к информации о составе своих задач, меняющейся из-за действий других сотрудников.

Эти общие объекты, по факту, приняли на себя:

1) роль «освобожденных» начальников, - непрерывно указывали фронты работ для сотрудников основных звеньев; в случае необходимости, персональное распределение работ осуществлял начальник подразделения;

2) обеспечение горизонтального взаимодействия подразделений;

3) объективную оценку вкладов сотрудников в общие результаты.

Все начисления зарплаты производились только по данным указанных информационных объектов.

При сохранении многоуровневой организационной структуры, были упразднены все должности «освобожденных» начальников. Никого не сокращали, начальники остались, но начальниками теперь назначались фактические лидеры подразделений, которые продолжали трудиться по той же специальности, что и остальные, но выделялись тем, что выступали в роли «играющих тренеров».

Начальники продумывали фронты работ и вовлекали в дело сотрудников, - тех, перед кем они несли ответственность за правильность поставленных задач, за своевременную обеспеченность условиями, ресурсами и зарплатой.

Начальники с сотрудниками сами начисляли зарплату по «формуле счастья» и данных общих информационных объектов.

Никто не был специализирован на начислении зарплаты - если не считать бухгалтера, отражавшего поступающие решения в бухгалтерской системе 1С.

Раз в месяц, по готовности, начальники приходили с расчетами к генеральному директору. Тот, через общие объекты, убеждался в правильности исходных данных и подписывал расчеты, по которых бухгалтерия формировала ведомости.

Если все было верно, начальники выходили с утвержденным решением по зарплате коллективу, - процедура занимала считанные минуты.

Если обнаруживались несоответствия данных, давались указания на выяснение и устранение причин, вопрос откладывался.

За месяц генеральный директор тратил на контроль начислений вознаграждений по всей компании не более 2-3 часов. Это были часы, продуктивно затрачиваемые на обсуждение организации труда.

Изюминкой системы была логика «формул счастья».

Нормативы и расчетные операции, составлявшие эти формулы, утверждались единовременно, и, как правило, не пересматривались.

Данные для расчетов брались из общих информационных объектов и исключали субъективизм. Полностью исключались показатели типа коэффициентов «исполнительности», «дисциплины» и прочего административного бреда.

Формулой выражалась только та экономическая суть эффекта подразделения, как звена разделенного труда, которую можно выразить данными общих информационных объектов.

Это было стимулом развития этих объектов и гарантией поддержания их адекватности и достоверности через баланс встречных интересов участников, отражающих свою специальную деятельность в общих информационных объектах.

3.1.1.9. Благодаря указанному механизму, уже с августа 2005 года предприятие вышло на устойчивый рост, с темпами приростов объемов производства и реализации, колеблющимися от 5 до 10% в месяц, от 100 до 150% в год. При росте персонала за три года в полтора раза, компания нарастила масштабы сети и месячные объемы производства и реализации в 13-15 раз.

В середине 2005 г. сеть HomeNet еще была локализована в одном из десяти районов Новосибирска, деля районный рынок с несколькими конкурентами.

К январю 2008 г. она уже присутствует во всех районах Новосибирска и Бердска и занимает первую строчку рейтинга пользовательских предпочтений среди двух десятков других местных операторов связи. Рейтинг был опубликован независимым рейтинговым агентством на сайте www.ngs.ru (см. п. 5.15).

Рост HomeNet оказался столь мощным, что, по отзыву конкурентов, воспринимался ими как пожар, которому нечего было противопоставить.

Новая форма давала производительность, кратно превышавшую производительность конкурентов, организованных в капиталистической логике.

3.1.1.10. Важной характеристикой всякого хозяйства, - будь то семья или предприятие, является отношение его членов к объективной общей собственности.

Если кто-то «тащит из семьи», значит, он не считает хозяйство своим.

В советское время был даже термин «несуны», обозначавший тех, кто, при случае, обворовывал предприятие, на котором работал.

Отличительной характеристикой ЗАО «СибелТелеком» стало явление «обратного несуна», - работники несли из дому компьютеры, покупали на свои средства инструмент, коллективы некоторых подразделений обставляли рабочие помещения мебелью и другими ценностями, приобретаемыми за свой счет.

У работников стиралась грань между личным и рабочим временем. Многие буквально жили работой.

3.1.1.11. Работа в фирме стала престижной. Люди стремились устроить в нее своих родственников. Редкие увольнения стали как ЧП.

Резко снизилась авральность управления. В первый месяц почти ежедневно проводились длительные совещания с привлечением множества сотрудников. Но уже через полгода число производственных оперативок сократилось до раза в неделю.

Генеральный директор, по сути, превратился в экономического консультанта, доступного для сотрудников всех уровней в любое время.

За счет максимального развития прямых отношений между службами, подчиненными единым общим информационным объектам, на генерального директора выплескивались только нестандартные задачи.

3.1.1.12. Многократно выросла капитализация группы компаний, чем решил воспользоваться главный акционер и решил группу предприятий продать.

В середине 2008 года, в целях последующей перепродажи, он осуществил объединение группы ЗАО «СибелТелеком» с группой ЗАО «СИТИ» - одним из конкурирующих операторов, имевшим больший, по численности, персонал, втрое большие исходные капиталовложения, вложенные в строительство сети связи, раздутый штат управленцев, но вдвое меньшие ежемесячные объемы реализации продукции (услуг).

В ЗАО «СИТИ» была капиталистическая организация труда и управления, из-за чего производительность труда, на период объединения, по сопоставимым производственным подразделениям, была в 3-5 раз ниже. Объемы производства и реализации на каждый рубль капиталовложений в ЗАО «СИТИ» были шестикратно меньшими, чем в группе ЗАО «СибелТелеком».

Объединяясь, акционеры рассчитывали получить синергетический эффект: энергией роста сети HomeNet оплодотворить капитал сети СИТИ.

Но, при объединении, были неверно оценены акционерные доли объединившихся групп – по бухгалтерским вложениям капитала, а не по рыночной капитализации.

Власть в объединенной компании досталась группе СИТИ и она инициировала замену хозяйственного механизма на капиталистическую модель.

К октябрю 2008 г. была восстановлена капиталистическая организация, легко объясняемая покупателям бизнеса: со штатным расписанием, пирамидой начальников, ежемесячным бюджетированием доходов и расходов, вертикальной отчетностью, регулярными премиями и бизнес-процессами новой команды.

Управление вернулось во власть административного бреда.

По отзыву конкурентов, натиск HomeNet на рынок внезапно исчез.

И уже с начала 2009 г., вплоть до продажи в 2010 г., в компании шестикратно упали среднемесячные темпы прироста объемных показателей.

Акционеры реализовали свою формулу счастья – предприятие в 2010 г. было продано и вошло в состав одного из крупнейших федеральных операторов связи.

Период с октября 2008 до середины 2010 гг. есть особая часть опыта, подтвердившая превосходство использованного механизма над капиталистическим.

Превосходство установлено как в сравнении с сосуществовавшими конкурентами, так и в сравнении с периодами собственного развития.

Опыт обнаружил то, что, по значимости вышло за рамки экономики отдельного предприятия: экономическое превосходство бесприбыльного хозяйства.

После обратного перевода предприятия на капиталистические рельсы, оно превратилось в типично капиталистическую структуру, приносящую прибыль и уравнявшуюся с другими капиталистическими предприятиями по эффективности. При этом, темпы приростов объемов реализации продукции (услуг), а также производительность труда по сопоставимым отраслям деятельности упали в 5-6 раз. Это, фактически - приговор капиталистическому способу производства, практическое доказательство его обреченности.

Полный текст книги Валентина Левина «Зеленая Книга России. Путь к истинной модернизации»

Сcылка >>


Оцените статью