Голосования

В эпоху какого руководителя России Вы предпочли бы жить?




О том как всё устроено

Проектная деятельность

Человек и общество

17.12.2013 12:26  

Олег Григорьев

162

Итак, мы пришли к неутешительному выводу относительно возможности повышения эффективности деятельности организации при преобладании аврально-опытной деятельности и традиционных иерархических структур управления.
Задачу повышения эффективности управления можно ставить и в этих условиях, и даже достигать определенных результатов, вернее, считать, что результаты достигнуты, особенно если не задумываться о том, какова истинная цена этих результатов. Тем не менее, и эта точка зрения широко распространена, решение подобной задачи скорее сродни искусству, нежели науке.
С нашей точки зрения так оно и есть. Насчет искусства – это кто как понимает, а вот то, что ничего научного в деятельности по повышению эффективности организаций нет – с этим нельзя не согласиться. Результаты, считающиеся успешными, являются следствием уникального сочетания обстоятельств и индивидуальных решений – и поэтому не воспроизводим. В сущности, деятельность по повышению эффективности организации сама подпадает под определение аврально-опытной деятельности, как бы она не осуществлялась: собственными силами организации или же внешними консультантами.
Так можно ли ставить задачу повышения эффективности деятельности организации как задачу рациональную? Мы считаем что можно. Надо только по-новому определить виды управленческой деятельности.
Прежде всего, необходимо осознать аврально-опытную деятельность как таковую. Деятельность, без которой нельзя, но которая занимает в системе управления слишком много места, играет доминирующую роль и является препятствием для повышения эффективности управления организацией на началах рациональности.
Вторым шагом мы должны описать еще один вид деятельности, понять его особенности и проанализировать, как он может сочетаться с другими.
Этот вид деятельности мы называем проектной деятельностью.

Определение проектной деятельности

Под проектной деятельностью мы понимаем деятельность, направленную на  создание новой или совершенствование существующей рутины.
Потребность в проектной деятельности возникает в следующих случаях. Во-первых, при создании нового бизнеса. Мы уже говорили, что в общем случае новые бизнесы создаются чаще всего не как результат некоторого проекта, а по наитию. Однако есть исключения, и, в принципе, ничто не мешает эти исключения множить.
Во-вторых, для бизнеса, который был начат по наитию и сумел нащупать достаточный для своего поддержания поток заявок (применительно к этому случаю мы говорили о формировании бизнес модели) – для создания системы обслуживания такого потока (полностью или частично). Опять-таки, мы уже говорили, что сама организация обычно не в состоянии осознать момент перехода в новое качественное состояние, а ее менеджмент старается этот момент «не выявлять».
В-третьих, независимо от того, существует ли в организации полная рутина или нет (только бизнес-модель), в случае резкого изменения (уменьшения или увеличения) потока заявок.

В-четвертых, применительно к существующим рутинам, в случае появления новых способов и методов обработки заявок (или же просто в порядке оптимизации их функционирования, например, по мере уточнения параметров входных потоков).
Продуктом проекта, направленного на создание новой рутины, должен стать документ или совокупность документов (регламенты, нормативные документы, инструкции, положения и т.п.) полностью регулирующих эту рутину. Продуктом проекта, направленного на совершенствование старой рутины – документы, вносящие дополнения и поправки в начальную документацию.
В проектной документации  должны быть:

  1. цель создания рутины;
  2. стандарты, которые должны соблюдаться  при выполнении этой рутины (время обработки запроса, качество обработки запроса, скорость передачи запроса от одного исполнителя к другому и т.п.);
  3. пошаговая инструкция по выполнению отдельных процедур, входящих в создаваемую рутину;
  4. контрольные органы, оценивающие работу исполнителей рутины и показатели по которым она будет оцениваться;
  5. контрольные органы, оценивающие изменения в потоках запросов, для обслуживания которых была создана рутина;
  6. процедуры сбора, фиксации и передачи данных по выполнению рутины и по изменениям в потоке запросов органами, отвечающим за принятие решения по совершенствованию рутины;
  7. источники финансирования рутины и выгоды, которые получит организация от введения этой рутины;
  8. взаимодействие вновь созданной рутины с существующими рутинами. Ее место в общей структуре организации;
  9. случаи, в которых рутина может быть изменена;
  10. ответственность исполнителей:
  • за неточное выполнение инструкций (например, несоблюдение последовательности обработки запроса);
  • за несоблюдение стандартов обслуживания запросов (например, превышение длительности обработки запроса);
  • за недостижение поставленных показателей эффективности.

В последнем случае будет необходимо провести дополнительную проверку по выявлению причин, по которым не были достигнуты поставленные показатели. Все причины можно делить на две группы:  связанные с качеством работы самого исполнителя и связанные с внешними факторами (например, изменением в потоке запросов). В зависимости от причин, либо наказывается сам исполнитель, либо пересматривается рутина, которую он выполняет и в рамках которой не может достигнуть необходимых показателей.
При этом основная особенность проекта в нашем понимании, в том, что в центре проекта стоит именно создание рутины, необходимой для обработки потоков запросов. Таким образом, мы не ставим основной задачей проекта достигнуть каких-то особых показателей эффективности, как это сейчас делается повсеместно.
Главное – обеспечить организации эффективность работы всех ее подразделений через систематизацию и  грамотную рутинизацию их деятельности. А не расписать в проекте кучу различных задач и целей, процедуры выполнения которых будут не ясны.

Поэтому проект в нашем понимании должен носить процедурный характер и задавать четкую последовательность действий, необходимых в первую очередь для качественного обслуживания потока запросов, а не для достижения каких-то искусственных показателей, рассчитанных по сомнительным моделям, зачастую не учитывающих реальной ситуации.

Кому создавать рутину?

Учитывая, что любая рутина необходима для эффективной работы организации, в ее создании в первую очередь заинтересован сам руководитель организации.
При этом он может:
сам выступить проектировщиком рутины (человеком, занимающимся проектом по созданию рутины, разрабатывающий всю проектную  документацию);
 нанять консультантов, которые займутся разработкой рутины для его организации;
создать в своей организации структурное подразделение, основным назначением которого будет постоянное создание новых и совершенствование существующих рутин – будем называть его проектным отделом.
В первом случае, при условии, что руководитель понимает, как создавать рутину и имеет проработанную бизнес идею для своего предприятия, он, скорее всего, сможет расписать проектную документацию, задающую качественную рутину.
Однако в этом случае есть опасность, что он сам увязнет в рутине, будет стремиться ее постоянно усовершенствовать, но при этом не сможет следить за происходящим вокруг, отслеживать новые потоки запросов, которые его предприятие могло бы обслуживать и в итоге не сможет находить новые направления развития своей компании.
Типичный пример такого руководителя – Генри Форд, который всю жизнь потратил на свой завод по производству одной единственной модели машины. Но не смог создать ничего нового. Фактически он законсервировал свой дар проектировщика, остановившись на совершенствовании единственной созданной им рутины, вместо того, чтобы создать множество новых.

Второй вариант, когда для создания рутины будут наняты консультанты, также с одной стороны может оказаться вполне эффективным.  Но для этого руководителю нужно приложить усилия и умудриться найти консультантов, который действительно хорошо знают свою работу и умеют не просто создавать рутину в принципе, а умеют анализировать ситуацию в отдельно взятой организации и создавать рутину именно под нее. Консультанты со стороны столкнутся с мощным сопротивлением со стороны высшего менеджмента организации. Причем высший менеджмент будет иметь значительное преимущество – ему ведомы такие подробности деятельности организации, на выявление которых пришлым людям понадобятся годы.
Чтобы избежать этих проблем, на наш взгляд, разумнее всего создавать организации собственные проектные отделы, которые должны будут:

  • хорошо знать текущую ситуацию с функционированием компании.
  • знать какие в организации есть рутины, эффективно ли они работают, достаточно ли их для удовлетворения всех потоков запросов, приходящих в  организацию и т.п.
  • понимать среду, с которой взаимодействует организация.
  • уметь проводить анализ потоков запросов, который уже обслуживает организация. И выявлять потенциально интересные для обслуживания потоки.
  • уметь быстро реагировать на изменения внешней среды, предлагая проекты по созданию или совершенствованию рутин.
  • создавать проектную документацию для рутин.

Но и в случае с созданием таких отделов есть множество минусов.
Сотрудники проектного отдела будут выполнять творческие функции, качество выполнения которых можно оценить только по результатам.
Кроме того, они должны будут тратить достаточно много времени, чтобы добиться этого результата – написать проект. Самому написанию будет предшествовать процесс анализа работы компании, анализа внешней среды, выработки бизнес идеи и т.п. Все эти процессы, по сути, будут происходить в голове у проектировщика, но оценить насколько хорошо работает у него голова и вообще работает ли она в направлении полезном для организации, не сможет ни один руководитель. При этом руководителю нужно будет платить зарплату этим людям, которые будут думать о том, как развивать его компанию. Платить, не зная, работают ли в данный момент эти люди на него или просто «бьют баклуши».
Также будет вставать вопрос о финансовой целесообразности содержания целого отдела проектировщиков. Сможет ли их работа не просто покрывать затраты на содержание отдела, но и приносить прибыль организации. Это в некоторой степени будет зависеть от того, сколько проектов они будут выдавать в определенный срок, сколько новых рутин, приносящих прибыль, будет разрабатывать отдел.
Избежать все эти минусы можно только создав эффективную систему мотивации проектировщиков.

Система мотивации проектировщиков и инициирование новых проектов

Система мотивации проектировщиков должна складываться из трех элементов.

Основной принцип оценки каждого проектировщика – по результату.

Оценка результата проходит в два этапа:
В момент, когда проект по созданию рутины написан, разработана вся проектная документация.
На этом этапе идет оценка непосредственно бумажного проекта. Проектировщик защищает свой проект перед начальником проектного отдела и руководителем организации.
Если вопросов по проекту не возникает, запускается рутина.
Через некоторое время после запуска рутины идет дополнительная оценка проекта, основанная на наблюдении за созданной рутиной – ее проводит другой проектировщик.
На этом этапе уже по качеству рутины оценивается насколько грамотно проектировщик смог проанализировать поток запросов, прописал инструкцию для его обслуживания, организовал работу исполнителей и встроил рутину в общую систему функционирования организации. Смог ли он создать эффективный механизм для обслуживания потока, не повредив остальным системным составляющим.

Если разработанная руководителем проекта рутина успешно работает и приносит заданные проектом результаты, то доверие к нему увеличивается и ему может быть дан еще один проект. Причем такой проект должен быть:

  • более сложным;
  • иметь больший бюджет и соответственно более высокую зарплату руководителя проекта;
  • давать руководителю большие привилегии.

Если же в рутине есть сбои, проводится анализ, устанавливающий, отчего она не работает: от просчетов проектировщика или от неправильного выполнения инструкций исполнителями.
В случае обнаружения вины проектировщика в сбоях рутины, он не допускается до ведения более серьезного проекта и спускается до разработки самых простых проектов, с маленьким бюджетом.
Таким образом, чем больше рабочих успешных рутин запустит проектировщик, тем больший статус в обществе (если проекты касаются государственного устройства) или в своей компании (если проекты касаются работы фирмы), он будет иметь.
Это дает сильный стимул руководителю проекта осуществлять как можно больше успешных проектов, что в свою очередь благотворно влияет на качество запускаемых ими рутин, а значит и на качество обслуживания потоков запросов.

Стимулирование проектировщиков к постоянной инициации новых качественных проектов

После того, как проектировщик закончил проект, он какое-то время фактически остается без работы, направленной на создание конкретной рутины. Но это не значит, что он вообще прекращает работать.
У него наступает так называемый межпроектный этап, когда он должен проводить анализ функционирования компании, внешней среды, потоков запросов. Именно на основе такого анализа в итоге должны зародиться идеи для будущих проектов по созданию новых или совершенствованию старых рутин.
Однако проблема в том, что этот этап может продлиться достаточно долго, что невыгодно руководителю компании. Во многом длительность будет зависеть от личности проектировщика. От его желания и способностей к анализу и разработке проектов.
Стимулировать к скорейшему появлению новых бизнес-идей для проекта, проектировщиков можно, введя особую систему оплаты.
На время межпроектного этапа проектировщику назначается минимальная фиксированная ставка оплаты его работы. И если он захочет зарабатывать больше, он должен будет перейти к непосредственному написанию проекта, под который ему дадут дополнительное финансирование.
Причем до того, как начать проект, он должен будет защитить его идею, расписав все выгоды, которые получит от него компания. Защита идеи проходит перед руководителем организации. Это является некой страховкой от тиражирования бесполезных проектов, лишь с целью получения надбавки к зарплате.
Если идея интересна, выделяется финансирование на работу всей проектной группы для написания рутины под эту идею.
Участниками проекта могут быть, как руководители других проектов, так и не занятые разработкой собственных проектов проектировщики.

Соответственно, начисление доплат к базовой ставке заработной платы происходит пропорционально внесенным в осуществление проекта силам участникам проекта.
Во избежание несправедливой оплаты оценкой работы каждого участника проекта занимается непосредственный руководитель проекта, руководитель проектного отдела и сами участники проекта.
То есть действует сложная система оценки, возможно с бальной системой. Но эта тема требует отдельной статьи, которую мы опубликуем в следующем сборнике.
Для того чтобы избежать затягивания работы над проектами, после окончания проекта проектная группа получает дополнительный бонус. И его сумма будет зависеть от того, насколько качественно выполнен проект.
Кроме того, дополнительное стимулирование качества происходит за счет двухэтапной выплаты бонусов.
Выплата бонусов всем участникам проекта сразу после окончания защиты проекта перед руководителем.
Дополнительные отчисления руководителю проекта процентов от дохода компании, получаемого от введенной им рутины. Таким образом, руководитель проекта материально заинтересован в том, чтобы его рутина работала как можно лучше.

Стимулирование работы всего проектного отдела

Чтобы никто из проектировщиков не оставался без занятия и участвовал в проектной деятельности даже не будучи руководителем собственного проекта, необходимо устраивать работу отдела так, чтобы каждому было интересно такое участие. Кроме материального стимулирования (участники проектов получают надбавки к зарплате из сумм, выделенных на проект) тут необходимо и другие виды мотивации.
Так, например, для каждого новичка, желающего возглавить свой проект, будет необходимо сначала поучаствовать в чужих проектах, набраться опыта.
Более опытные проектировщики, у которых уже есть несколько успешно завершенных проектов, должны помогать этим новичкам.
Причем обучение новичков должно идти через полное погружение в проектную деятельность. На первых этапах они могут осуществлять простые функции. Например, анализировать статистические отчеты по той или иной деятельности, требующей рутинизации. Затем функции могут усложняться и в итоге работы в качестве участников проекта, у новичков должны возникнуть не только идеи по созданию собственных проектов, но и умения, необходимые для качественного написания проекта.
За функции по обучению новичков опытным проектировщикам должны начисляться дополнительные бонусы (либо в виде денежных вознаграждений, либо в виде каких-то дополнительных привилегий).
Кроме того, важно добиться командного духа в осуществлении проектов. Каждый проектировщик должен быть заинтересован помогать своим коллегам (советом или действием).
Конечно, здоровое соперничество должно сохраняться, проектировщики должны стремиться сделать как можно больше качественных проектов для повышения личного дохода и статуса. Но при этом они не должны «подставлять» других проектировщиков.

Для этого можно ввести особую систему поощрения всего проектного отдела. Чем большее число успешных проектов выйдет из отдела, тем большую сумму поощрения он получит. Эта сумма может быть рассчитана в процентах от общей прибыли, полученной компанией от внедрения рутин, разработанных проектным отделом.
Внутри проектного отдела эта сумма распределяется на основании оценки работы каждого его коллегами и руководителя отдела. Это будет стимулировать проектировщиков не просто качественно выполнять свою работу, но и поддерживать хорошие отношения со своими коллегами, помогать им в осуществлении их проектов. Что в итоге приведет к повышению качества всех проектов отдела.

Такая многоэлементная система мотивации проектировщиков, выстраивает некую иерархию внутри сообщества этих людей. Наверху этой иерархии – опытные успешные проектировщики, доходы и привилегии которых больше, чем у остальных. Являясь самыми уважаемыми лицами, они не только создают собственные успешные проекты, но и учат других выстраивать не менее успешные проекты. Благодаря чему новички могут расти вверх по иерархии, увеличивая количество успешно завершенных проектов.
Обратим внимание – иерархия есть, но те, кто находится выше, не являются начальниками для тех кто ниже (за исключением случаев, когда они работают в одной проектной команде, но поскольку такое участие носит добровольный характер, здесь скорее следует говорить о партнерстве).
В результате проектные сообщества (структурные подразделения компаний или государственных органов) превращаются в некий социальный институт, воспитывающий людей, способных создавать рутины высокого качества, приносящие компаниям большие прибыли, а государственным органам хорошее качество оказания услуг населению.
Причем, важно, что абсолютно все проектировщики (и новички, и опытные) стремятся к постоянному саморазвитию и профессиональному  росту, который достигается за счет реализации большего числа успешных проектов, и приносит в итоге большие доходы и уважение окружающих.
При этом каждый проектировщик понимает, что от качества функционирования созданной им рутины, будут оценивать его самого. Поэтому у него есть сильнейшая мотивация подходить к своей работе с максимальной ответственностью и изначально создавать проекты, задающие наиболее удачную рутинную деятельность.
Кроме того, любой даже самый опытный и удачный проектировщик всегда рискует упасть с высших этажей иерархии, если начнет создавать некачественные рутины. И эта угроза постоянно держит его в тонусе, не позволяя подходить к своей работе непрофессионально и иметь неосторожность создать неэффективную рутину.

Сcылка >>


Оцените статью